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“三大紀律” 先說“三大紀律”吧!這三大紀律是軟件開發(fā)項目實施的重中之重，也是需要企業(yè)老板明確給予支持的三大事項： 一、明確目標要堅決 項目目標明確，這在很多老板眼里是理所當然的事情。但實際上，企業(yè)的項目實施目標往往過高，而系統(tǒng)實現(xiàn)時天上地下的差距太大，項目就容易起爭議。另一種情況就是沒有項目實施的目標，客戶說：“你們先做吧!”結(jié)果是項目走到哪里算哪里，客戶往往是拖著不予驗收，因為他認為你的活兒還沒有完。還有一些項目實施顧問，也害怕給客戶說目標，因為擔心如果目標說得太明確和具體了，實現(xiàn)起來有難度。這就等于把爭議用僥幸心理拖到項目后期再說。 再說目標堅決的問題。很多企業(yè)的ERP軟件項目“善變”，需求從A改到B，再從B改到C，最后從C改到A，來回幾趟折騰，結(jié)果生生把項目給做失敗了。所以在這個時候，需要與客戶高層確認項目目標，而且一經(jīng)確定執(zhí)行要堅決，如非必要不再做更改。
二、項目制度有獎懲 既然是項目，那就一定有項目管理的制度，而這個制度是需要執(zhí)行的，從項目成員的考勤、參會到工作推進都需要有制度來保障。而一個制度出臺后不應(yīng)該只是個花架子，是需要所有的項目成員遵守與執(zhí)行的。這就涉及到了一個制度執(zhí)行與獎懲的問題，特別是客戶方項目組重要成員(如部門經(jīng)理或副總級別成員)如果帶頭違反這個項目的制度，那需要誰來執(zhí)行懲罰呢?這個時候就只有讓“一把手”來執(zhí)行了。同時，可以借鑒生產(chǎn)管理過程中的一個工具——看板。把項目成員、分工、進度、獎懲都放在廠區(qū)的公告欄中，做成看板，不管是正面的還是反面的都要抓典型，只有這樣才能保障項目的順利進行。而如果要做到這一步的話，沒有客戶老板的支持是無法進行的。
三、全程參與一手抓 項目實施過程中肯定是會碰到問題的，如果沒有問題就不會請ERP顧問來做實施了。但ERP軟件顧問畢竟是“外來的和尚”，即便是“高僧”也解決不了所有問題。戰(zhàn)術(shù)級別的問題可以由項目經(jīng)理召集項目組成員來解決，但如果碰到戰(zhàn)略級別的問題，一定是要企業(yè)老板來解決的。同時，由于國內(nèi)的企業(yè)文化大多數(shù)還是屬于老板文化，老板要求企業(yè)的一舉一動都在自己眼皮底下。如果ERP軟件項目實施過程中對企業(yè)的流程與業(yè)務(wù)做了改動，且不說這個改動有多大，都是非常有必要要求企業(yè)老板全程參與的，這樣對于項目中的具體問題才能做到心中有數(shù)、及時解決，也只有這樣，才不會出現(xiàn)等企業(yè)老板的一個決定要等一周的現(xiàn)象發(fā)生。
“八項注意” 前面說了三大紀律，把項目的整個基調(diào)定下來，那接下來還有八項注意，這八項注意可以說是給企業(yè)老板打“預(yù)防針”用的。這八項注意是：
一、員工的抱怨要挺住 ERP軟件的價值體現(xiàn)在哪里?對于企業(yè)的老板及中層經(jīng)理來說是有價值的東西，到了基層員工那兒經(jīng)常是一個讓他們加大工作量的東西。用消費者與生產(chǎn)者理論來說，基層員工是數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者，他們把業(yè)務(wù)過程中的數(shù)據(jù)按照系統(tǒng)的規(guī)范錄入到系統(tǒng)中，這些數(shù)據(jù)的結(jié)果對他們而言，可能有一些有用，但大多數(shù)他們是用不上的，真正用這些數(shù)據(jù)進行分析、輔助決策的是中層經(jīng)理與老板。ERP系統(tǒng)可能會加大基層員工的工作量，那老板就很有可能會聽到基層員工對于系統(tǒng)的抱怨，這個時候老板要挺住來自于員工的壓力。
二、團隊的穩(wěn)定要保障 ERP項目團隊的企業(yè)成員，應(yīng)該是企業(yè)的骨干員工，或者是企業(yè)認為有發(fā)展?jié)摿Α⒃敢馀囵B(yǎng)其成為骨干的員工。這種員工應(yīng)該要保證一定的穩(wěn)定性，如果骨干團隊不能保持穩(wěn)定的話，那么ERP系統(tǒng)永遠也不會有人學(xué)得會，ERP項目的實施就永遠不會有結(jié)束的那一天，同樣ERP項目的目標也就變得遙不可及了。因此應(yīng)該讓老板認識到：骨干員工的穩(wěn)定對企業(yè)的發(fā)展非常重要，對于ERP系統(tǒng)的項目實施同樣也是。
三、進度要牢記 ERP項目實施是階段性的任務(wù)，老板應(yīng)該也有一個效率意識，很多老板覺得ERP項目實施周期越長，公司就越劃算，因為公司可以免費使用顧問。但換一個角度思考，ERP顧問在現(xiàn)場的時候，意味公司的人員就得接受顧問的培訓(xùn)，自己公司的項目組成員也是需要同樣投入精力的，而這些員工是你自己給他們發(fā)工資的，況且往往是一個ERP顧問帶著公司一群人在做項目，這樣計算的話，那可就虧大了。再有，系統(tǒng)上線的時間越晚，員工就越?jīng)]有銳氣，上線成功的概率就越小。綜上可知，項目實施的進度非常重要。
四、流程改造有必要 企業(yè)上系統(tǒng)的原因是有業(yè)務(wù)需求，但業(yè)務(wù)需求并不總是合理的，如果是不合理的需求，對于企業(yè)現(xiàn)有的流程進行改造就很有必要了。流程的改變可能只是很小的一點變化，也有可能會是很大的一個變動，因此需要老板在流程改造時給予堅決的支持。
五、實施顧問要專業(yè) 實施顧問分兩種，一種是廠商的實施顧問，另一種是企業(yè)內(nèi)部的實施顧問。對廠商的實施顧問要考察其專業(yè)能力，只有其項目經(jīng)驗與專業(yè)能力達到了企業(yè)要求才讓其接手這個項目的實施。同樣地，企業(yè)內(nèi)部的顧問(或者是IT經(jīng)理)也要足夠?qū)I(yè)，因為只有這樣，才能夠在廠商的實施顧問撤離了之后，ERP軟件在運行過程中有專業(yè)人員進行管理與維護，并進行不斷地優(yōu)化，不然很有可能是一個系統(tǒng)在項目實施結(jié)束后的一年里，因為操作人員的變動、流程的變更而使得系統(tǒng)面目全非。
六、功能匹配看核心 什么行業(yè)的企業(yè)、規(guī)模有多大、有什么樣的信息化的基礎(chǔ)決定了企業(yè)使用什么樣的軟件產(chǎn)品。很多企業(yè)在項目實施過程中，員工都要用類似的這個或那個系統(tǒng)來比較正在實施的系統(tǒng)，而且非要求實現(xiàn)這樣或那樣的功能，而這些功能往往只是操作習(xí)慣層面的需求，但這樣一個簡單需求很多時候會卡著項目的進度走不下去，這個時候企業(yè)的老板就要發(fā)話了，如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。
七、權(quán)利調(diào)整難避免 ERP項目實施是一個協(xié)作型的工作，財務(wù)、采購、倉庫、生產(chǎn)、銷售各部門需要各司其職，相互配合，項目實施往往會對業(yè)務(wù)的實際流程以及相關(guān)人員的權(quán)限做出調(diào)整，而這個調(diào)整的過程很多時候會觸及到一些人的“灰色空間”。那么，在這個時候雖然被調(diào)整人員不敢在桌面上明著反對這個調(diào)整，但會在暗地里對項目實施較勁，從而拖延項目實施的進度，這種情況下企業(yè)的老板們也不得不查。
八、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)繁雜別嚇倒 上系統(tǒng)最繁雜的事情莫過于要進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理：幾十萬條基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而且要與倉庫中的實物一一對應(yīng)起來，看起來是一件曠日持久的工作，很多員工也認為這是一件“不可能完成的任務(wù)”。老板在這個時候就要下定決心，通過上系統(tǒng)的這個機會，要弄明白倉庫里到底有多少品類和規(guī)格的物料，到底值多少錢。連家底兒都不清楚，企業(yè)運營怎能上臺階?這個時候，老板一定要督促相關(guān)部門迎難而上。